Cazando el talento

Publicado en WHITEPAPER el 12 de julio del 2022

Por allá del 2018 nos encontrábamos en una etapa crítica para un nuevo proyecto que acabamos de concluir: Pueblo Serena. Era momento de consolidarlo comercialmente para posicionarlo como el lugar a visitar en la zona. 

Eran días donde nos llegaban las nueve, diez u once de la noche y el equipo seguía en la oficina, atando los nudos y buscando asegurarse que el avión despegará bien y logrará un vuelo sin mucha turbulencia. 

En una tarde de esas, se nos acercó la gerente comercial que nos había venido apoyando desde la gestación del proyecto. Nos presentaba su renuncia. Se iba a trabajar con un nuevo jefe a quien yo ubicaba bien. Nos la “piratearon”. 

Comenté este suceso con cierto recelo con un amigo a lo que me respondió: “así es esto, el talento se caza”. Meses después me di cuenta; tenía razón, el talento se caza.

Un tema en común de libros de management y startups es el capital humano. Sin duda figura en el top cinco de prioridades y retos de cualquier líder de negocio, ya sea grande o chico, y es un asunto que cada día se vuelve más complejo — una cacería más concurrida.

Cómo contratar, cómo retener y cómo potencializar a los mejores talentos. Un reto presente en todas las organizaciones que buscan trascender. 

Me he clavado en el tema. Leyendo libros al respecto, entablando conversaciones con pares de otros negocios e investigando todo tipo de temas relacionados, como la psicología y pruebas psicométricas.

Me he dado cuenta de que se ha vuelto un punto muy estudiado, y aunque sigue siendo más arte que ciencia, se han ido estableciendo poco a poco procedimientos y metodologías para lograrlo. 

Está reflexión me llevó a preguntarme por qué si las empresas generan filtros exhaustivos, invierten horas y recursos en reclutar a los mejores, crean entes completos dentro de sus empresas para cuidar y potenciar a sus empleados, destinan gran parte de su presupuesto en generar cultura, ¿por qué no sucede lo mismo en el sector público?

Me ha tocado colaborar con el sector público participando activamente en campañas electorales y viviendo procesos administrativos como la obtención de permisos y licencias de desarrollo urbano. 

He visto como equipos muy capaces terminan por producir resultados muy pobres al ser infectados por una cultura tóxica (o “grilla”) que es generada solo por unas cuantas personas. 

Mi respuesta, al menos hasta ahora, es que el sector público carece precisamente de una parte elemental de aquellas organizaciones que buscan contratar a los mejores: filtros exhaustivos para separar a los buenos de los excelentes y sobre todo, la capacidad para decir que no. Es decir, batear a decenas de candidatos y quedarte con una sola candidata.

Porque para poder estar en el servicio público lo primero que tienes que hacer es llegar, y se llega por medio de votos. Quien tenga más, gana y el que gana, gobierna (o como lo veo yo, sirve). Esto genera un círculo vicioso para el tema de gente y cultura. Se le abre la puerta a todos los que la tocan, pues de lo contrario no solamente pierdes un voto, sino que se puede convertir en un posible detractor que aleje de tu proyecto a otros votantes. O sea, te resta posibilidades de ganar.

Por eso termina por darse la situación que el Papa Juan 23 describió cuando se le preguntó por el número de personas que trabajan en el Vaticano: “cómo la mitad”.

Una vez que logras ganar la elección, la estructura del gobierno, las responsabilidades y las manos requeridas para operarla superan por mucho la capacidad de reclutamiento — sobre todo cuando se le suma la realidad que todo esto debe realizarse en tan solo unas cuantas semanas de transición. 

¿Será realmente posible inculcar una cultura de reclutamiento y selección similar a la que existe en los negocios? Es fácil responder que sí, pero creo que los retos de manejo de capital humano dentro del gobierno son exponencialmente mayores a los de una empresa.

En el sector privado no es fácil alinear a tus empleados hacia una misma visión, contagiarles tu pasión por el negocio y por alcanzar resultados. Ahora súmale el factor de tener que lograr una alineación también con la ambición política de quien colabora, y todo esto en medio de una tormenta de necesidades, urgencias y crisis.

Sin embargo, el que resulte más complejo no significa que no se deba de intentar. Al contrario, ahí recae una de los principales palancas para lograr un mejor gobierno: lograr alinear y contagiar al equipo de la visión de la administración. De poner el bien común por encima del proyecto político de cada uno o del grupo que pudieran pertenecer.

Un reto donde considero que la respuesta yace en el sector privado. Entendiendo cómo startups recién creadas y corporaciones multinacionales logran crear un equipo comprometido y alineado. Aprender que el talento se caza, que se debe de buscar y retener. Sobre todo, que se debe de poner al chango trepar árboles y a la ardilla juntar nueces. No al revés. Zapatero a sus zapatos.

Quien logre al menos parte de esto como servidor público, creo que manejará un Tesla — aun y cuando haya heredado un caballo carretonero.